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Unternehmensnachfolge: Jetzt sind wir dran!

Rund 5.000 Betriebe pro Jahr werden in Deutschland liquidiert, nur weil niemand die Nachfolge in der Firmenführung antritt. Häufig liegen die Probleme in ungelösten Konfl ikten innerhalb der Unternehmerfamilie. Mit der rechtzeitigen und gezielten Planung können solche Schwierigkeiten schon im Vorfeld beseitigt werden.

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Dieser Artikel wird Ihnen zur Verfügung gestellt von unserem Content Partner insideB, einem Wirtschaftsmagazin für die Region Baden der Reiff Verlag KG.

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Beschreibung stammt vom Autor; existXchange.de haftet nicht für die Richtigkeit oder den Inhalt.

Für Florian Kratzer war es der Sprung ins kalte Wasser. Nachdem sein Vater Hartmut aus gesundheitlichen Gründen seltener im Familienbetrieb tätig sein konnte, musste die Nachfolge dringend organisiert werden. „Zu dieser Zeit habe ich noch in Mannheim studiert“, erinnert sich der Maschinenbauer, für den sofort klar war, dass er in den Familienbetrieb einsteigen würde – obschon sein Vater ihm die Entscheidung, seine Nachfolge anzutreten, keineswegs aufgezwungen hat. „Ich habe meine Diplomarbeit dann gezielt mit einem Projekt im Unternehmen verknüpft und konnte so das ganze Haus und die Mitarbeiter kennenlernen.“ 

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Mit seinem Vater hat Florian Kratzer nie zusammengearbeitet. Alles, was er über den täglichen Geschäftsalltag lernen musste, wurde ihm vom technischen Geschäftsführer Berthold Müller mit seiner 30-jährigen Erfahrung im Betrieb beigebracht. „Er hat mir Schritt für Schritt Aufgaben und Projekte anvertraut, bevor er Ende 2005 in den Ruhestand getreten ist.“ Rund vier Jahre ist es nun her, dass Kratzer in dritter Generation die Verantwortung als Geschäftsführer und technischer Leiter der Kratzer GmbH & Co. KG in Offenburg übernommen hat. Eckhard Bohn, der ein Jahr früher die kaufmännische Geschäftsführung antrat, und Florian Kratzer managen seither das rasante Unternehmenswachstum.

Allein im vergangenen Jahr legte der Hersteller von Präzisionsteilen für die Analyse- und Medizintechnik sowie für die Luftfahrt- und Automobilindustrie um 20 Prozent auf rund 38 Millionen Euro Umsatz zu. Heute wird die Expansion von Eckhard Bohn und Florian Kratzer sowie von drei weiteren Führungskräften aus der Unternehmensleitung begleitet. „Mein Glück war, dass ich an den Strukturen nichts ändern musste, mein Vater hatte das Unternehmen bereits hervorragend aufgestellt“, sagt der 28-Jährige.

Eine Studie besagt: Nur jede dritte Firma wird künftig in der Familie bleiben 

Darf man einer aktuellen Untersuchung des Beratungsunternehmens Pricewaterhouse Coopers (PWC) glauben, gehört Florian Kratzer zu einer Minderheit. Zentrale Aussage: Nach dem Rückzug der bisherigen Eigentümer wird nur jede dritte Firma künftig im Portefeuille der Familie bleiben. Bedingt durch Wertewandel und demografische Veränderungen gestaltet sich die Weitergabe des unternehmerischen Lebenswerks immer schwieriger. Ungelöste familiäre Auseinandersetzungen über die Unternehmensstrategie, die Form der Managementbeteiligung und die Gewinnverwendung bedrohen die Nachfolge.

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Der Studie zufolge plant mehr als die Hälfte aller Übergeber einen Verkauf, ein knappes Sechstel schwankt zwischen dieser Option und einer Weiterführung der Firma im Familienbesitz. Mit einem Wechsel des Managements haben sich bereits mehr als zwei Drittel auseinandergesetzt. Von diesen wiederum sucht über die Hälfte nicht nur innerhalb der Familie, sondern auch extern nach geeigneten Führungskräften. „Und das leider oft viel zu spät“, bemängelt Rechtsanwalt Markus Arendt, der sich mit der Kanzlei Morstadt und Arendt in Offenburg auf die Beratung von Unternehmen in Fragen der Nachfolge-Planung spezialisiert hat.

„Für eine saubere Übergabe sollte man etwa fünf Jahre einplanen“, sagt er, „inklusive der Zeit, in der sich der Senior überlegt, ob und wann er den Stab tatsächlich weiterreichen will. Dazu zählt auch, sich über die weitere Lebensplanung Gedanken zu machen.“ Dass der Senior-Chef zum Zeitpunkt der Übergabe noch nicht mit sich und seiner Entscheidung im Reinen ist, bezeichnet Markus 33 12/06 Arendt als den größten Kardinalsfehler im Übergabeprozess. „Dann nämlich ist der potenzielle Käufer der Feind, und mit Feinden ist schlecht Geschäfte machen.“

Alles kann schiefgehen: Den Betrieb zu teuer kaufen und alle Kunden verlieren

Weitere häufige Fehler: Meist hat der Senior zu hohe Erwartungen an den Preis. „Verständlich“, sagt Arendt, „schließlich ist es schwer, dem eigenen Betrieb selbstkritisch gegenüber zu stehen.“ Vor allem dann, wenn der Unternehmensverkauf eine fehlende Altersvorsorge abdecken soll. Bei vielen Firmen geht der Blick meist eher in den Rückspiegel als durch die Frontscheibe, sagt Arendt. „Den Käufer jedoch interessiert wenig, was war, der will wissen, was wird sein.“

Daher sollte rechtzeitig die betriebswirtschaftliche Positionierung des Unternehmens geklärt werden. Nur so lässt sich feststellen, ob es Dinge gibt, die im Vorgriff der Verhandlungen verbesserungsbedürftig sind – und die unter Umständen zum Scheitern der Übergabe oder zumindest zu einem erheblichen Abschlag beim Kaufpreis führen könnten.

Wenn Ulrich Mack all dies gewusst hätte, hätte er vieles anders gemacht: Der Malermeister und Diplom-Betriebswirt hat 2001 einen Malerbetrieb im Landkreis Biberach gekauft. „Man war sich von Anfang an sympathisch“, erzählt er. „Deshalb habe ich wohl auch kaum Fragen gestellt und den Kaufpreis von 700.000 Euro bedenkenlos akzeptiert.“ Einen externen Berater zog Mack nicht hinzu, lediglich von der Handwerkskammer Ulm ließ er ein Gutachten erstellen. Das enorme Spielräume zulässt, wie er im Nachhinein weiß. Im Nachhinein weiß Mack auch, dass er etwa 250.000 Euro zu viel bezahlt hat.

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Dem nicht genug verstarb noch im selben Jahr der ehemalige Firmeninhaber. „Für mich kam das urplötzlich, die Familie jedoch wusste schon lange, dass der Mann schwer krank war. Und dass er lange schon nicht mehr die Kraft gehabt hatte, neue Aufträge zu generieren.“ So übernahm Mack einen Betrieb ohne Aufträge und ohne Kunden, denn die verabschiedeten sich zum Großteil nach dem Tod des alten Firmeninhabers. Mack kämpfte sich noch drei Jahre lang durch, stellte zwei Geschäftsführer ein, die sich jedoch zerstritten, bis er den Betrieb im Dezember 2005 schließen und alle 20 Mitarbeiter entlassen musste.

Macks berufliche Perspektive hat sich inzwischen verändert, er macht sich derzeit als Nachfolgeberater selbstständig: „Um Menschen vor dem zu bewahren, was mir widerfahren ist.“ Zwei Ratschläge hat er parat: Auf jeden Fall eine dritte, objektive Person hinzuziehen, auch wenn diese Kosten verursacht. Und ein Stufenmodell im Vertrag integrieren, um das Risiko zu minimieren. Das heißt zum Beispiel: Erst wenn im ersten Jahr soundsoviele Kunden am Ball bleiben, hat der Vertrag seine Gültigkeit.

Wenn sich jeder ungerecht behandelt fühlt, kann eine Übergabe nicht klappen 

Auch Rechtsanwalt Markus Arendt muss an die eigene Vergangenheit denken, wenn er seine Mandanten berät. „Ohne diesen Hintergrund würde eine rein juristische Beratung oftmals ins Leere laufen“, sagt er. Als einziger Sohn hat Arendt stets im Wollen des Vaters Schule und Ausbildung gemacht, um irgendwann der Nachfolger im elterlichen Textilgroßhandel zu werden. Schon während des Jurastudiums, das er mit einem betriebswirtschaftlichen Studium koppelte, arbeitete Arendt im Unternehmen mit – bis zur Examens- und Referendarzeit, in der er schlicht keine Zeit mehr hatte.

„Damals kam es zum ersten Bruch“, erzählt Arendt. Als das Unternehmen dann in eine Krise geriet, wollte der Vater nicht sehen, dass das, was jahrelang Rezept war, nun so nicht mehr funktionierte. Die Ratschläge seines Sohnes wollte er nicht hören. „Um etwas zu ändern, muss ein Firmengründer eine kritische Distanz zu seiner Arbeit, zum operativen Geschäft einnehmen, mein Vater hat das nicht geschafft“, bedauert Markus Arendt, der sich schließlich für den Beruf als Rechtsanwalt entschied. „Das Unternehmen existiert inzwischen nicht mehr, mein Vater hat es gegründet und quasi mit ins Grab genommen.“ Die Zusammenarbeit zwischen Markus Arendt und seinem Vater lief nur so lange gut, wie der Junior Handelsvertreter und nicht auf Augenhöhe mit dem Vater war.

„Ein klassischer Vater-Sohn-Konflikt“, sagt Stephan Schonhardt, geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmens- und Nachfolgeberatung Actunis in Freiburg. Wenn der Wirtschaftsmediator kontaktiert wird, ist der Karren meist schon in den Dreck gefahren. Schonhardts Erfahrung: „Viele familieninterne Nachfolgeprozesse geraten ins Stocken, weil dabei Emotionen aufkochen, die unter Umständen seit Jahren in den Personen schlummern“, erklärt er. „Wenn sich einzelne insgeheim ungerecht behandelt fühlen, kann eine Übergabe nicht funktionieren.“

Dann machen die Banken meist noch Druck, und die Sache bleibt erst recht liegen. „Bei der Mediation wird nach einer Lösunggesucht, die alle Beteiligten in gleicher Weise berücksichtigt“, sagt Stephan Schonhardt. Mit Kreativitätstechniken, Gruppen- und Einzelgesprächen kitzelt der Mediator behutsam die eigentlichen Bedürfnisse aus den Teilnehmern heraus. Schonhardt weiß, dass Mediation von manchen vielleicht als Psycho-Kram gesehen wird, doch das berührt ihn nicht. „Bisher konnte Actunis jede Mediationsrunde mit Erfolgund zur Zufriedenheit aller Beteiligten zu Endebringen“, erzählt er. „Meist bereitet es den Teilnehmern im Laufe des Mediationsprozesses sogar mehr und mehr Spaß, ihr Problem mit eigenen Kräften zu lösen, und – so verklärt es klingen mag – aus verstrittenen Parteien wieder eine richtige Familie zu machen.

Unternehmensnachfolge

Viele Gründe zum Zoffen: Vor allem die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens sorgt für Streit bei den Eignern. Solche Konflikte können eventuell durch eine Mediation ausgeräumt werden.

 “Weil gerade Familienkonflikte in der sensiblen Nachfolgephase die unternehmerische Substanz gefährden, stellen Banken im Rahmen ihrer Kreditvergabe mittlerweile unausweichliche Bedingungen. Seit Einführung der Eigenkapitalrichtlinien nach Basel II gehörtdie Nachfolgeregelung in den Unternehmen zu den sogenannten weichen Kriterien, die die Bonitätsfeststellung beeinflussen. Fatal ist es dabei zu glauben, die testamentarische Regelung beseitigt alle künftig auftretenden Probleme. Erben beispielsweise zwei Söhne das väterliche Unternehmen je zur Hälfte, istdie Führung des Unternehmens auf Grund des Einstimmigkeitsprinzips schwierig. Wenn dagegen eine Nachfolge angestrebt wird, in der nur eines der Kinder direkt nachfolgen soll, ist die Pflichtteilsproblematik wegen des Liquiditätsabflusses zu berücksichtigen.„Können Unternehmen nicht nachweisen,dass sie die Führung geregelt haben, verschlechtern sich die Konditionen, schließlich sind ungelöste Nachfolgefragen ein Risiko fürden Unternehmensbestand und dafür für die Bank“, sagt Unternehmensberater Martin Wiedaus Staufen. Und das bedeutet nichts anderes als höhere Zinsen oder engere Kreditlinien.

Online-Börsen: Unternehmen suchen Führungskräfte zwecks Übernahme

Diplom-Kaufmann und Steuerberater Wied, der als Controller bei einem Finanzdienstleisterarbeitet und in diesem Jahr mit dem Krozinger Unternehmensberater Markus Petersen das „Nachfolgeberaterteam“ gegründet hat, weiß,wie schwierig es ist, den Nachfolger in der eigenen Familie zu finden. Dass Kinder nicht in die Fußstapfen des Vaters oder der Mutter treten wollen, hat häufig psychologische Gründe. „Haben die Eltern durch ihre Unternehmertätigkeit wenig Zeit für die Familie, nehmen die Kinder die Firma als etwas Negatives und Belastendes wahr“, sagt Wied. „Daher sollten Firmeninhaber ihrem Nachwuchs bereits in frühen Jahren die positiven Seiten des Geschäftesvorleben und ihnen die Chance geben, auch mitzumachen.“

Bei der Endress + Hauser Holding AG, Spezialist für industrielle Messtechnik und Automatisierung aus dem schweizerischen Reinach, wird diese Methode seit 53 Jahren gelebt. 1995 übernahm Klaus Endress die Leitungder Firmengruppe von seinem Vater. Zwar ist Klaus Endress erst 57 Jahre alt und hat, wie er es formuliert, „mit der Übergabe noch ein wenig Zeit, trotzdem war es angebracht, das Verhältnis zwischen der wachsenden Familie und dem ebenfalls wachsenden Unternehmen auf eine klare Grundlage zu stellen.“

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Dazu hat Endress + Hauser in einem fast zweijährigen Prozess eine Familiencharta erarbeitet. „Wir haben einen Familienrat etabliert, der allewichtigen familienrelevanten Fragen berät und entscheidet. Daneben organisieren wir Familienevents, die der jungen Generation Gelegenheit geben, miteinander und mit dem Unternehmen vertraut zu werden“, sagt Klaus Endress. „Ferner haben wir festgelegt, wie viele Familienmitglieder künftig im Unternehmen tätig sein sollen und welchen Anforderungen sie gerecht werden müssen.“ Einige Mitglieder der jungen Generation machen sich derzeit auf den Weg. Mit 20 bis 26 Jahren sind sie entweder noch im Studium oder noch am Anfang ihrer Karriere bei anderen Unternehmen. „Für ihren Werdegang brauchen sie noch einige Jahre Zeit“, sagt Klaus Endress. „Deswegen ist es nahezu sicher, dass mein Nachfolger nicht aus den Reihen der Familie stammen wird.Später wird dies dann hoffentlich wieder derFall sein können.

“Wenn sich kein Nachfolger aus den eigenen Reihen findet, hält Berater Martin Wied einen sogenannten Management-Buyout für eine gute Option, das Lebenswerk und den Namen eines Unternehmens zu sichern. „Angestellte kennen die wesentlichen Prozesse, die Stärken und Schwächen der anderen Mitarbeiter, können die zukünftige Entwicklung der Firma besser abschätzen und haben die Kontakte zu Kunden eventuell selbst mit aufgebaut.

“Auf diese Weise hat auch die Eugen Diebold Möbeltransporte GmbH & Co. KG ihren Erhalt gesichert. 1996 kam Pascal Ding als Sachbearbeiter zum Offenburger Unternehmen und brachte den Wunsch, einmal selbst Firmenlenker zu sein, gleich mit. „Ich wollte das Rad nicht neu erfinden und fand die Möglichkeit, mich über ein bestehendes Unternehmen selbstständig zu machen, deutlich besser.“Als Ding im Jahr 2000 Prokura erhielt und in der Folgezeit neue Geschäftsfelder erschloss, wurden die Weichen gestellt: Nicht die beiden Kinder von Günther Diebold würden die Firma übernehmen, sondern der angestellte Manager.„2003 hat mir Diebold seine Entscheidung eröffnet und mir freie Hand gelassen, weil ergenau wusste, dass ich das Unternehmen in seinem Sinne weiterführen würde.“

Seitdem hat Ding den klassischen Möbelspediteur zu einem Logistikdienstleister weiterentwickelt und ihn damit auf sichere Beine gestellt, denn „der Wettbewerb im Umzugsgeschäft ist mörderisch“, sagt er. Zum neuen Angebotsspektrum gehört unter anderem der Bereich Messebau oder die Erfassung und Archivierung von Akten, die gezielt in ein Datenmanagement-System eingebunden werden. Ding:„Ich habe das Gefühl, seit der Unternehmensübernahme bewegt sich wieder etwas.

“Was Günther Diebold und Hartmut Kratzer hinter sich gebracht haben, ist nicht selbstverständlich. Das Bonner Institut für Mittelstandsforschung(IfM) geht davon aus, dass deutschlandweit alljährlich über 70.000 kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie Handwerksfirmen zur Geschäftsübergabe anstehen. Davon werden 5.000 stillgelegt, weil niemand in die Fußstapfen des Eigentümers treten möchte.

Diesen Entwicklungen ist die Volksbank Freiburg bereits vor eineinhalb Jahren begegnet und hat eine Unternehmensbörse ins Leben gerufen. Sie soll übergabereife Unternehmen und potenzielle Firmenchefs zusammenbringen. „Tatsächlich ist es häufig die ergebnislose Suche nach einem potenziellen Nachfolger und nicht die wirtschaftliche Situation, die den Bestand eines Unternehmens gefährden“, sagt Jens Zinser von der Volksbank Freiburg.

Wer sein Unternehmen zum Verkauf anbieten will, wendet sich an die Bank, die stellt die Eckdaten dann unter einer Chiffre-Nummer online. „Angesprochen werden sollen nicht nur die rund 15.000 bankeigenen Firmen- und Gewerbekunden – die werden beim jährlichen Gespräch ohnehin mit dem Thema konfrontiert– sondern jedes übergabereife Unternehmen“, sagt Jens Zinser. Derzeit stehen rund 50 Inserate im Internet, unlängst konnten zwei Vermittlungen gefeiert werden.

Eine weitere Suchoption bietet sich über die Mitgliedschaft in einem der zahlreichen Nachfolgerclubs, wie sie bundesweit vor allem auf Initiative der Industrie- und Handelskammern (IHK) aus dem Boden sprießen. Auch die IHK Südlicher Oberrhein mit ihren rund 50.000 Mitgliedsunternehmen hat im Oktober einen solchen gegründet. „Der Nachfolgerclub richtet sich an Erfahrene und solvente Führungskräfte,die sich mittelfristig am Oberrhein unternehmerisch engagieren möchten“, sagt IHK-Referent Bernhard Schanze.

Bundesweit werden auf Messen und über Netzwerke Nachfolgekandidaten ausgemacht, profiliert und über einen Moderator der Kammer mit potenziellen Übergebern zusammengebracht. Eine Vermittlung ist für die Übergeber kostenfrei, Unternehmenssuchende werden mit einem jährlichen Beitrag von 99 Euro belastet. „Durch die finanzielle Hürde soll erreicht werden, dass sich nur wirklich ernst gemeinte Interessenten in den Club einschreiben“, sagt Bernhard Schanze.

Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Nachfolge-Thematik hat längst auch Hochschulkreise erreicht – die mit entsprechenden Studiengängen auf die Entwicklungen reagieren. Ab2007 bietet die Berufsakademie (BA) Karlsruhe den berufsbegleitenden Studiengang „Unternehmensentwicklung“ an. Die Kandidaten sollten über mehrjährige Arbeitserfahrung, idealerweise über den Meister verfügen. Die BA will dabei künftig eng mit der Fachhochschule Pforzheim kooperieren, die im nunmehr vierten Jahr einen Masterstudiengang für Unternehmensnachfolger im Programm hat.

„Unser Ziel ist es, künftige Unternehmer auf ihre späteren Aufgaben vorzubereiten“, erklärt Studiengangsleiter Armin Pfannenschwarz. Aufgenommen werden nur Bewerber mit abgeschlossenem Hochschulstudium, die ein Übernahme-Projekt vorweisen können. Zu dem anspruchsvollen, praxisnahen Studium, das die Studenten mit unter auch in Sachen Stressresistenz schulen soll, wie Pfannenschwarz ernsthaft betont, gehören nicht nur die Vermittlung von betriebswirtschaftlichem Know-how, sondern auch von wichtigen Schlüssel- und Sozialkompetenzen wie Rhetorik, Präsentationstechnik oder Zeitmanagement.

„Diese Fähigkeiten scheinen auf den ersten Blick nicht wichtig, formen jedoch ein Gesamtbild, das für das gesamte Unternehmen gilt“, sagt FH-Studentin Julia Selzer. Sie wird in rund vier Jahren die Neurologische Klinik Selzer in Schönmünzach bei Baden-Baden übernehmen, die ihr Großvater Hans Selzer vor genau 50 Jahren gegründet hat. Weil sie sich zunächst beweisen wollte, dass sie auch etwas alleine auf die Beine stellen kann, hat Julia Selzer nach dem Abitur erst einmal Jura studiert und zwei Jahre als Rechtsanwältin gearbeitet.

Nun spürt sie, dass sie nachfolgen will und eignet sich die fehlende betriebswirtschaftliche und unternehmerische Kompetenz zum einen durch das Studium in Pforzheim an, zum anderen durch Learning by doing im Betrieb. Dabei kommt ihr die Zusammenarbeit mit ihrem Vater zugute.Darin unterscheidet sich ihre persönliche Nachfolgesituation mit der von Florian Kratzer. Worin sie sich ähneln: „Ich hätte auch Nein sagen können“, sagt Julia Selzer. „Und vielleicht habe ich gerade deshalb jetzt Lust darauf.“

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