Über den Autor Dr. Walter Rosenberger studierte nach Lehre und Berufspraxis als Versicherungskaufmann Pädagogik, Psychologie, Theologie, Musik, Kunst und promovierte an der Universität Kiel zum Thema „Führungskräfteberatung“. Seit 1982 ist Dr. Walter Rosenberger selbstständiger Berater auf den Gebieten „Strategische Unternehmenserneuerung und ganzheitliche Personenentwicklung“ und gründete ab 1.1.2005- zusammen mit Dr. Bernhard Rosenberger - die Partnerschaftsgesellschaft „Rosenberger & Rosenberger – Berater für Unternehmensentwicklung“. Zusätzlich ist Dr. Walter Rosenberger Inhaber des „Rosenberger Fachverlag – Bücher für Berater und Führungskräfte“. Web: www.rosenberger-beratung.de, Email: Diese E-Mail Adresse ist gegen Spam Bots geschützt, Sie müssen Javascript aktivieren, damit Sie es sehen können , Nickname: Dr. Rosenberger

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Delegieren heißt, Mitarbeiter zu beauftragen, eine konkrete Aufgabe zu übernehmen und ihnen hierfür gleichzeitig definierte Rechte abzutreten.

Delegation ist nicht die Bitte um mögliche Hilfsdienste (z.B. einen guten Kaffee zu kochen, eine Telefonverbindung herzustellen, Kopierdienste zu leisten und „Laufburschen-Dienste“ zu übernehmen). Auch die Anweisung oder Aufforderung, lange übernommene Pflichten endlich zu erfüllen, gehört nicht zum Themenfeld Delegation. Von Delegation sprechen wir auch nicht, wenn Arbeitsleistungen eingefordert werden, die lt. Funktionsbeschreibung zum Tagesgeschäft des Mitarbeiters gehören.

Delegation stützt sich auf vier Grundlagen, die von der Führungskraft akzeptiert sein sollten:

• 1. Eine eindeutig definierte Aufgabe, deren Rang, den zu erwartenden (Zeit-)Aufwand, die zur Verfügung stehenden Mittel.
• 2. Eindeutig definierte Ziele in quantitativer und qualitativer Hinsicht, bzw. das Ergebnis, das erreicht werden soll.
• 3. Eindeutig definierte Befugnisse; dies sind Entscheidungs-, Mitsprache-, Informations-, Anweisungs- und Verfügungsbefugnisse über materielle und personelle Ressourcen.
• 4. Eindeutige Beauftragung, eine kraftvolle Aufgabenübertragung bzw. die deutliche Bevollmächtigung ohne Wenn und Aber.

Was kann man überhaupt delegieren?

Delegation unterliegt – soweit die Qualifikation des Mitarbeiters von der Führungskraft vorausgedacht wird – keiner Beschränkung. So können einfache Aufgaben, schwierige Aufgaben, komplexe Aufgaben sowie auch schwierige und zugleich komplexe Aufgaben delegiert werden, seien es nun kleine oder große Aufgaben.

Was darf man nicht delegieren?

Aufgaben, die lt. Funktionsbeschreibung zu den ureigensten eigenen Aufgaben der Führungskraft gehören, darf die Führungskraft nicht delegieren. Hierzu gehören die berufsbezogenen Hauptaufgaben für „das Ganze“, wenn sie für „das Ganze“ Verantwortung trägt oder übernommen hat. Auch Aufgaben, die nicht kontrollierbar sind, dürfen nicht an Mitarbeiter delegiert werden.

Welche Aufgaben muss man delegieren?

Es gibt Aufgaben, die geradezu für eine Delegation zugeschnitten sind. Es sind jene Aufgaben, für die die Führungskraft nur mangelhaft geeignet ist und für die sie keine Fähigkeiten mitbringt. Hierzu gehört auch fehlendes Wissen für die Durchführung einer Aufgabe. Auch Aufgaben, für die die Führungskraft überqualifiziert oder unterfordert ist, sollte sie delegieren. Empfohlen wird die Delegation auch für regelmäßige Routineaufgaben und alle Aufgaben, die andere besser und billiger durchführen, sowie nachrangige Aufgaben (sog. C-Aufgaben)

Der Nutzen der Delegation zeigt sich

... für die Führungskraft, weil sie sich durch die Delegation von Aufgaben Freiräume für ihre eigentlichen Berufsaufgaben verschafft; dazu gehören z.B. Zieldefinition, Zielverfolgung, Mitarbeiterführung, Mitarbeiterberatung, Ergebniskontrolle, Organisation des eigenen Verantwortungsbereichs sowie der Aufbau und die Pflege wichtiger Kontakte innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Darüber hinaus dient Delegation auch der Potenzialermittlung: Die Führungskraft erfährt Möglichkeiten und Grenzen der berufsbezogenen Fähigkeiten des Mitarbeiters.

... für den Mitarbeiter zahlt es sich mehrfach aus, für eine Aufgabe ausgewählt zu werden: Er kann an einer konkreten Aufgabe eigenständiges Arbeiten einüben und erhält die Möglichkeit der Bewährung, des Beweises seiner Fähigkeiten und zugleich die Chance, sich persönlich und fachlich zu entwickeln. Durch jenes „job-enrichment“ ergibt sich erfahrungsgemäß eine höhere Arbeitszufriedenheit und ein gesteigertes Selbstwertgefühl.

Wem delegieren?

Zunächst wird die Führungskraft die Ausbildung des Mitarbeiters berücksichtigen, dann dessen berufliche Weiterbildung (erworbene Zusatzqualifikationen), sowie dessen berufliche Interessen und Neigungen. Schließlich sind die beobachteten Fähigkeiten bei der Durchführung ähnlicher Aufgaben bzw. bewiesene Fähigkeiten bei der Bewältigung einfacher bzw. anspruchsvoller Aufgaben bei der Entscheidung - für oder gegen den vorgesehenen Mitarbeiter - einzubeziehen. Nützlich ist stets die Überlegung, ob eine Aufgabe eine Herausforderung für den hierfür ausgewählten Mitarbeiter darstellt.

Wie delegieren?

Es ist nicht sinnvoll, die zur Delegation vorgesehene Aufgabe einfach weiterzugeben. Vielmehr wird es nützlich sein, dass die Aufgabe, die delegiert werden soll, von der Führungskraft sorgfältig geplant, aufbereitet und besprochen ist. Vor jeder Delegation steht also die Aufgliederung der Arbeit. Je nach Fähigkeit und Erfahrung der Mitarbeiter ist die Planungsarbeit jene Herausforderung, die die Führungskraft erfahrungsgemäß meist davon abhält, Aufgaben zu delegieren. Denn sie muss die Delegation von Aufgaben und Befugnissen zuvor nach folgendem Plan vorbereiten:

1. Zunächst muss die Aufgabe, der zu erwartete Zeitaufwand, der Rang, die Reihenfolge, die erwarteten Schwierigkeiten und der Mitteleinsatz geklärt werden.

2. Die Führungskraft muss anschließend die quantitativen und qualitativen Ziele sowie (Mindest-)Arbeitsergebnisse definieren (was herauskommen soll).

3. Dann sind die Entscheidungs-, Mitsprache-, Informations-, Anweisungs- und Verfügungsbefugnisse (über personelle und sachliche Ressourcen ...) zu bestimmen.

4. Schließlich muss die Führungskraft im Gespräch mit dem Mitarbeiter die Aufgabe anbieten und begründen, weshalb sie gerade diesen Mitarbeiter für die Aufgabenbewältigung ausgewählt hat, festlegen, wie sie informiert bleiben möchte, prüfen, ob sie vom Mitarbeiter verstanden wurde und erst dann

5. die Aufgabe kraftvoll und ermutigend auf den Mitarbeiter übertragen.

Für die wirkungsvolle Delegation stehen sechs Stufen bereit, die entsprechend der Situation, der Aufgabe und der Qualifikation des Mitarbeiters eingesetzt werden können:

Stufe 1: „Erledigen Sie alles. Weiterer Kontakt ist nicht erforderlich“.

Stufe 2: „Wie werden Sie vorgehen?“ Ggf. Kein weiterer Kontakt erforderlich.

Stufe 3: „Lassen Sie mich wissen, was Sie tun wollen. Weiterer Kontakt ist erforderlich“.

Stufe 4: „Schauen Sie sich die Aufgabe an. Tun Sie nichts. Weitere Kontakte sind erforderlich“.

Stufe 5: „Schauen Sie sich die Aufgabe an. Unterbreiten Sie Vorschläge, ermitteln Sie Vor- und Nachteile. Weitere Kontakte sind erforderlich. Die Entscheidung fälle ich selbst“.

Es wird deutlich, dass die vollständige Delegation nach den Stufen 1 und 2 von der Führungskraft die Bereitschaft erfordert, Wege zur Zielerreichung zuzulassen, die die Führungskraft selbst so nicht gehen würde.

So gibt die volle Aufgaben-Delegation in der Regel keine Wege zur Zielerreichung vor, weil die Suche des Mitarbeitenden nach dem günstigsten Weg wesentlicher Teil (und der Königsweg) jeder wirkungsvollen Delegation darstellt. Die Qualifikation des Mitarbeiters und die Situation entscheiden also darüber, welche der obengenannten Stufen der Delegation von der Führungskraft bevorzugt wird.

Schließlich: Delegieren bedeutet nicht, unternehmerische Führung aus der Hand zu geben. Vielmehr werden durch wirkungsvolle Delegation klar definierte und geschlossene Aufgaben und Befugnisse zusammen mit dem Hinweis der Verantwortlichkeit für die eigenständige Durchführung dieser Aufgabe weitergegeben. Nicht mehr – aber auch nicht weniger.

Literatur

Rosenberger, W. (2001). Die Kunst der Delegation. In: methodik. Zeitschrift für mittelständische Unternehmensführung. 2/2001, S. 24 - 26. Bad Alexandersbad: HelfRecht.

Dieser Artikel gibt die Meinung des Autors wieder. Alle Rechte verbleiben beim Autor. Eine Vervielfältigung, Verbreitung und Neuauflage auch Auszugsweise ist nur mit schriftlicher Genehmigung des Verfassers erlaubt. Zitate sind ausschließlich mit Herkunftsnachweis abzubilden.

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