Anmerkung: Dieser Artikel ist Teil einer Reihe Grundwissen zum Businessplan, in der wir grundlegende Fragen zum Businessplan beantworten.

Jeder Businessplan ist anders. Dennoch haben alle Businesspläne eine gewisse Struktur gemeinsam, die wir im Folgenden für Sie darstellen wollen. Diese Struktur hilft Ihnen, alle wesentlichen Punkte eines Businessplans zu berücksichtigen und seine Leser (Förderstellen, Kapitalgeber, etc) von Ihrer Geschäftsidee zu überzeugen.

Kapitel 1: Executive Summary

Die Executive Summary (Engl. Zusammenfassung für den Direktor) ist eine Kurzfassung des gesamten Businessplanes. Dort stellt der Existenzgründer  auf ein bis zwei Seiten alle wesentlichen Ergebnisse des Businessplanes vor. Die Executive Summary dient vor allem dazu, das Interesse für ein detailliertes Studium des gesamten Dokumentes zu wecken.

Natürlich steht Ihre Geschäftsidee im Mittelpunkt. Diese sollten Sie mit einem Überblick über alle wichtigen Punkte, wie die Alleinstellungsmerkmale, die Märkte, die Kompetenz des Management-Teams, den Kapitalbedarf und der prognostizierten Rendite unterstützen.

Schreiben Sie die Executive Summary erst, wenn alle anderen Kapitel bereits abgeschlossen sind. So können Sie die wesentlichen Punkte der einzelnen Kapitel in der Exiecutive Summary berücksichtigen.

Leitfragen:

• Was sind die wichtigsten Ergebnisse aus den einzelnen Kapiteln meines Businessplans?
• Welche Eckdaten und Kernideen sollte der Investor unbedingt wissen?

Kapitel 2: Geschäftsidee, Unternehmensziele und Vision

In diesem Kapitel schildern Sie Ihre Geschäftsidee (z.B. Entwicklung eines AIDS Medikamentes). Diese Darstellung dient dazu, in Ihr Geschäft einzuführen. Halten Sie diesen Abschnitt in diesem Kapitel kurz und führen Sie den Leser in Ihre Branche ein.

Stellen Sie Ihre Unternehmensvision dar (z.B. Wir wollen AIDS Kranken eine Chance zur Heilung bieten). Die Unternehmensvision beschreibt, warum Ihr Unternehmen auf dem Markt ist und welchen langfristige Vision Sie für Ihre Existenzgründung haben. Wagen Sie es groß zu denken!

Formulieren Sie dann für  Ihre Existenzgründung konkrete Ziele (z.B. In zehn Jahren wollen wir genug Medikamente für 100 Mio. Menschen produzieren können). Die Ziele sollten messbar sein, einen konkreten Zeitpunkt enthalten und erreichbar sein.

Kurz gefasst

Stellen Sie Ihre Geschäftsidee, Visionen und Ziele möglichst konkret dar.

Dabei helfen Ihnen folgende Leitfragen:

• Was ist der Kern meiner Geschäftsidee?
• Welche Vision treibt mich dabei an?
• Welche langfristigen Unternehmensziele verfolge ich? Wie will ich diese erreichen?
• Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren?
  

Kapitel 3: Produkt und Dienstleistung

Im ersten Teil dieses Kapitels beschreiben Sie ausführlich, welche Produkte oder Dienstleistungen Sie anbieten wollen. Dabei sollen die Vorzüge Ihrer Produkte und der daraus entstehende Kundennutzen im Vergleich mit Konkurrenzprodukten im Vordergrund stehen. Achten Sie auf Verständlichkeit und Prägnanz! Beispiele hierfür sind Kosteneinsparung (z.B. billigere Internet-Flatrate) oder ein Mehrwert (z.B. schnellerer Internet-Zugang). Am besten, Sie quantifizieren diese Vorteile – das hilf Ihnen später bei der Diskussion über Markteintrittsgeschwindigkeit und Preisfindung. Wenn Sie ein vollkommen neues Produkt anbieten, müssen Sie zeigen, mit welchen Ersatz-Produkten das gleiche Kundenbedürfnis bisher befriedigt wurde. 

Falls Ihre Geschäftsidee auf einem Patent oder einer Lizenz basiert, gehen Sie konkret darauf ein, wie sie dadurch Ihren Konkurrenten überlegen sind.

Erst im zweiten Schritt erläutern Sie, wie Sie Ihr Produkt produzieren oder Ihre Dienstleistung erbringen wollen. Dabei gehen Sie neben den Fertigungsverfahren auch auf die dafür benötigten Kapazitäten ein. Wenn sich Ihr Produkt noch in der Entwicklungsphase befindet, stellen Sie den gegenwärtigen Entwicklungsstatus zusammen mit einem Plan für dessen Fertigstellung dar. 

Kurz gefasst

Erstens beschreiben Sie gründlich Ihr Produkt oder Ihre Dienstleitung. Zweitens zeigen Sie auf, wie Sie Ihr Produkt herstellen oder Ihre Dienstleistung erbringen wollen.

Leitfragen

• Was genau ist Ihr Produkt / Service?
• Welchen quantitativen Vorteil hat der Kunde von Ihrem Produkt?
• Wie weit ist Ihr Produkt entwickelt?
• Welche Schwierigkeiten sind noch zu lösen?
• Wie und wie viel Stück wollen Sie produzieren?
• Können Sie Ihre Produktion an Kapazitätsschwankungen anpassen?
  

Kapitel 4: Markt und Wettbewerb

Ihre zukünftigen Kunden sind der Schlüssel für ein gutes Gelingen Ihrer Unternehmung. Deshalb müssen Sie in dem Kapitel „Markt und Wettbewerb“ anhand einer Marktanalyse zeigen, wie viele Kunden Sie für Ihr Produkt finden werden. Erst aus diesem Ergebnis können Sie Ihren Umsatz planen, deren Planung wiederum in Ihren Finanzplan fließt.

Markt

Für Ihr Produkt benötigen Sie einen Markt; also Kunden, die Ihr Produkt kaufen. Aber nicht jeder Marktteilnehmer auf dem Gesamtmarkt ist ein potentieller Kunde. Deshalb versuchen Sie, mit Hilfe der Marktanalyse, den für Ihr Produkt relevanten Markt vom gesamten Markt abzugrenzen. Die wichtigsten Bestandteile der Marktanalyse sind die Marktsegmentierung und die Bestimmung des Marktpotentials.

Marktsegmentierung

Nicht jeder Kunde eines Marktes ist für Ihr Produkt im gleichen Maße interessant. Deshalb splitten Sie den Gesamtmarkt in unterschiedliche Marktsegmente, also Teilmärkte mit Zielkunden auf, die von Ihrem Produkt den größten Vorteil haben, am meisten Umsatz versprechen und/oder die Sie am leichtesten erreichen können. Übliche Kriterien für die Marktsegmentierung sind demografische Merkmale, wie das Alter, das Einkommen oder die geographische Lage Ihrer Zielkunden.

Marktpotential

Ein zentrale Aufgabe bei der Erstellung Ihres Businessplans ist es, das Marktpotential zu bestimmen. Damit ist gemeint, wie viel Umsatz von Ihnen und von Ihrer Konkurrenz insgesamt erzielt werden kann. In Ihre Analyse muss das prognostizierte Potential des Marktes für die nächsten fünf bis zehn Jahre dargestellt werden, um Entwicklungen des Marktes und der Marktteilnehmer in die Planung mit einbeziehen zu können. Das ist vor allem wichtig, wenn sich der Markt noch im Aufbau befindet (z.B. Nutzung von UMTS).

Basis für die Berechnung des Marktpotentiales sind entweder Marktanalysen von Marktforschungsinstituten, statistische Daten, beispielsweise des Statistischen Bundesamtes Deutschlands (http://www.destatis.de/) oder Ergebnisse eigener Umfragen. Vor allem die Ergebnisse Ihrer eigenen Umfragen sind sehr wertvoll, um Ihre Annahmen zu bestätigen und ein erstes Feedback von Ihren potentiellen Kunden zu erhalten. Beachten Sie, dass eigene Umfragen sehr zeitaufwendig sein können und viele Fehlerquellen bieten. Trotzdem sollten Sie keinesfalls auf eigene Umfragen verzichten.
 

Sprechen Sie mit Ihren potentiellen Kunden, um Ihren Markt zu validieren und besser zu verstehen. Sie bekommen sehr wertvolle Informationen, ob sich der Verkauf Ihres geplanten Produktes lohnt!

Umsatzplan

Ihren Umsatz können Sie durch die Berechnung von Preis X Absatzmenge annähern. Schätzen Sie dabei Ihre Absatzmenge vorsichtig ein! Ausgehend von der Größe Ihrer Zielgruppe sollten Sie abschätzen, wie viele Kunden Sie erreichen können. Auch bisherige Branchenerfahrung, Absatzzahlen der Konkurrenz oder vergleichbarer Firmen können als Anhaltspunkt dienen. 

Validierung des Umsatzplans im High-Tech Bereich

Falls Sie ein deutlich überlegenes Produkt anbieten, sollten Sie Ihre Umsatzberechnungen auf eine realistische Umsetzung prüfen. Wichtig dazu ist die Geschwindigkeit der Marktdurchdringung Ihres Zielmarktes zu untersuchen. Durchdringen Sie den Zielmarkt zu schnell, wirkt dies auch bei einem herausragenden Produkt unglaubwürdig. Zur Überprüfung Ihrer geplanten Umsätze schätzen Sie den Marktanteil in Ihrem Zielmarkt ab, den Sie über die nächsten Jahre erreichen wollen. Zur Darstellung der Umsatzplanung eignet sich eine Tabelle. In dieser stellen Sie zunächst die Entwicklung des Gesamtmarktes über die nächsten Jahre dar. Aus dem Gesamtmarkt wird ein gewisser Teilmarkt Ihre Zielgruppe sein (Zielmarkt).

In dem untenstehenden Beispiel ist das Volumen des Gesamtmarktes im Jahr 2006 100 Mio. EUR und das Volumen des Zielmarktes 30 Mio. EUR. Bei einem angestrebten Marktanteil von 1% in diesem Jahr ergibt sich damit ein Planumsatz von 0,3 Mio. EUR.

Der geschätzte Marktanteil dient Ihnen auch als Kontrolle, ob Ihre Umsatzplanung realistisch ist. Ein zu hoch geschätzter Marktanteil kann Ihnen nämlich auch negativ ausgelegt werden. Bei Gesprächen werden häufig diese Zahlen hinterfragt. Seien Sie darauf vorbereitet, genau zu erklären, warum und wie Sie diesen Umsatz/Marktanteil erreichen werden.

Wettbewerb

Da Sie in der Regel nicht der einzige Anbieter auf Ihrem Markt sein werden, müssen Sie in Ihrem Konzept auch die Konkurrenz mit ihren Stärken und Schwächen analysieren. Oft wird die Konkurrenz jedoch ignoriert. Bei der Bewertung von Businessplänen ist dies entweder ein Anzeichen für mangelnde Marktkenntnis oder dafür, dass es für diesem Bereich keinen Markt gibt: „Wenn es keine Wettbewerber gibt, gibt es wahrscheinlich keinen Markt.“ (Brian Woods, Venture Capitalist). Untersuchen Sie Ihre Wettbewerber deshalb so detailliert wie möglich. Typische Kriterien für eine Konkurrenzanalyse sind Umsatz, Größe, Wachstum, Marktanteil, Kostenposition, Produktlinien, Service und Vertriebskanäle.

Kurz gefasst

Der Gesamtmarkt teilt sich in unterschiedliche Segmente. Aus diesen Teilmärkten und Kundengruppen ergibt sich die für Sie relevante Zielgruppe. Wenn Sie Ihre Umsatzvorschau mit Hilfe der Marktanalyse bestimmen, beziehen Sie immer die kommenden fünf Jahre ein. Sie können Ihren Umsatz abschätzen, indem Sie Ihren angestrebte Stückzahl mit dem Preis multiplizieren. Wollen Sie einen großen Teil des Marktes so validieren Sie Ihren Umsatz indem Sie den  Marktanteil mit der Größe Ihres Zielmarktes multiplizieren. Stellen Sie die Entwicklung übersichtlich in Form einer Tabelle, und evtl. grafisch dar. Auch die Analyse Ihrer Konkurrenz am Markt findet in diesem Kapitel Platz.

Leitfragen 

Wie groß ist der Gesamtmarkt?

Welches ist mein Marktsegment?

Wer sind meine künftigen Kunden?

Wie hoch ist das Marktpotential?

Wie hoch kann mein Umsatz sein?

Welche Konkurrenz muss ich beachten? Wie groß ist die Konkurrenz?

Wie sind die Produkte der Konkurrenz, ihre Preise, ihr Service?

Kapitel 5: Marketing und Vertrieb

In diesem Kapitel schildern Sie konkret, wie Sie Ihre Produkte verkaufen wollen. Dazu benötigen Sie ein schlüssiges Konzept aus Preisstrategie („zu welchen Konditionen Verkaufe ich mein Produkt?“), Vertriebsstrategie („wie und wo verkaufe ich mein Produkt“) und Kommunikationsstrategie („wie mache ich auf mein Produkt aufmerksam“).

Preisstrategie

Die Preisstrategie legt fest, zu welchen Preisen Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen anbieten wollen, Beachten Sie dabei, dass der Preis über die Umsatzplanung in den Finanzplan mit einfließt.

Kalkulieren Sie den Preis nicht anhand der Kosten sondern orientieren Sie sich an dem Nutzen für den Kunden!

Vertriebsstrategie

Die Vertriebsstrategie stellt dar, über welche Vertriebskanäle Sie Ihre Kunden erreichen wollen und ob sie einen eigenen Vertrieb aufbauen oder sich einen Partner suchen.

Gerade in diesem Kapitel können sie mit einem gut durchdachten Konzept überzeugen, weil der Vertriebs-Aspekt leider oft vernachlässigt wird. Führen Sie sich in diesem Abschnitt folgende Aussage vor Augen: „Man kann ein Unternehmen auf den Vertrieb reduzieren“.

Kommunikationspolitik

Hier sind alle Maßnahmen aufgeführt, die Sie zur Bewerbung Ihres Produktes ergreifen wollen. Beachten Sie hier, dass durch Messeauftritte und Anzeigen in Zeitungen oft erhebliche Kosten anfallen, die Sie im Finanzplan berücksichtigen müssen.

Markteintrittsstrategie

Vor allem bei der Einführung neuer Produkte ist eine wohlüberlegte Markteintrittsstrategie von großer Bedeutung. Sie legt dar, wie und wie schnell Sie in den Markt eintreten wollen und listet alle Maßnahmen auf, die Sie dafür ergreifen.

Kapitel 6: Management und Team

„Ich investiere in das Management, nicht in Ideen“ (Eugene Kleiner, Venture Capitalist). Deshalb müssen Sie in diesem Kapitel Kapitalgeber überzeugen, warum Sie in Ihr Team investieren sollen. Das machen Sie indem Sie herausstellen, dass Ihr Team auf allen Schlüsselpositionen mit guten Leuten besetzt ist.

Gleichen Sie Lücken im Team aus, indem Sie externe Berater mit einbinden.

Kapitel 7: Organisation

Dieses Kapitel könnte wohl eine beliebige Anzahl von Seiten füllen, wenn Sie sich nicht auf das Wesentliche beschränken. In der Regel sind das kurze Informationen zum Unternehmen selbst, der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation.

Unternehmen

Auf jeden Fall zwingend ist eine Beschreibung der Rechtsform zusammen mit einer Auflistung, wer wie viele Anteile am Unternehmen hält (Cap Table). Informationen zum Handelsregistereintrag und dem Ort der Gewerbeanmeldung sollten ebenfalls nicht fehlen.

Aufbauorganisation

Hier beschreiben Sie, wie Ihre Firma aufgebaut sein wird – also welche Abteilungen, Verantwortlichkeiten, Hierarchien und Entscheidungswege existieren sollen. Falls Sie sehr viele Leute beschäftigen werden, können Sie auch mit Hilfe eines Organigramms die Aufbauorganisation beschreiben. Allerdings wird diese Information oft auch weggelassen – vor allem wenn im vorherigen Kapitel die Verantwortlichkeiten der einzelnen Team-Mitglieder bereits beschrieben wurden.

Ablauforganisation

Die Ablauforganisation beschreibt, wie der Prozess der Produktion bzw. Dienstleistungserbringung vom Einkauf bis zum Vertrieb organisiert ist. Im Hinblick auf die Ablauforganisation ist eine detaillierte Definition aller Unternehmensprozesse weniger wichtig, als eine Beschreibung Ihrer Wertschöpfungskette. Begründen Sie dabei genau, welche Teile davon Sie selbst abbilden und was Sie dabei an externe Dienstleister vergeben.

Kapitel 8: Umsetzungsplan

Gerade bei Neugründungen müssen Sie Ihre Schritte gut planen. Ein Projektplan mit Meilensteinen legt dabei übersichtlich fest, wann Sie welches Ziel erreichen wollen. Beachten Sie dabei aber, dass Sie Ihre Kapitalgeber an der Erreichung der Meilensteine messen werden. Eine realistische Planung mit erreichbaren Zielen ist deshalb unerlässlich. Folgende Pläne sollten dabei aus Ihrem Projektplan resultieren, die anschließend in die Finanzplanung einfließen:

Produktionsplan

Im Produktionsplan legen Sie fest, wann Sie welche Stückzahlen produzieren wollen. Sie können davon ableiten, wie viele Investitionen in Anlagen Sie tätigen müssen. Auch Materialkosten sollten im zeitlichen Verlauf berücksichtigt werden.

Personalplan

Aus den verschiedenen Phasen Ihres Projekt- und Produktionsplanes ergibt sich ein Personalbedarf. Dieser wird im Personalplan zusammengefasst und mit allen Kosten (inkl. Lohnnebenkosten) bewertet.

Investitions und Abschreibungsplan

Die nötigen Investitionen leiten Sie aus dem Projekt-, Produktions- und Personalplan ab. In der Investitions- und Abschreibungsplanung erfassen Sie alle Investitionen und legen fest, nach welchem Verfahren Sie diese abschreiben wollen. Investitionen und Abschreibungen müssen Sie getrennt aufführen, weil die Investitionen in die Liquiditätsplanung einfließen während Abschreibung zur Ermittlung des ausgewiesenen Plangewinnes herangezogen werden. Der Grund ist, dass eine Investition normalerweise sofort auszahlungswirksam wird, während sich die Abschreibung über mehrere Jahre verteilt.

Kapitel 9: Chancen und Risiken

Jede Unternehmung bietet Chancen und Risiken, die Sie klar identifizieren müssen. Dabei eignet sich eine Aufteilung in externe Risiken (z.B. neuer Konkurrent tritt in den Markt ein) und interne Risiken (z.B. ein Know-how Träger geht dem Unternehmen verloren).

Stellen Sie jedem identifizierten Risiko mindestens eine Maßnahme gegenüber, mit der Sie diesem Risiko begegnen wollen.

Kapitel 10: Finanzplan

Im Finanzplan rechnen Sie mit einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung vor, dass Ihre Geschäftsidee rentabel ist und begründen mir der Liquiditätsplanung, wann sie wie viele finanzielle Mittel benötigen. Alle Rechnungen werden dabei für mehrere Jahre durchgeführt, um zukünftige Entwicklungen aufzuzeigen. Der Finanzplan ist nicht bloß ein elegantes Zahlenwerk, sondern muss aus den vorigen Kapiteln schlüssig hervorgehen.

Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)

Die GuV stellt den Erlösen aus der Umsatzplanung im Kapitel Markt und Wettbewerb alle Aufwendungen (z.B. Personal, Abschreibungen auf Investitionen, Materialkosten, u.s.w.) gegenüber. Die Differenz dieser Posten ist der ausgewiesene Gewinn oder Verlust. Somit steht bei der GuV die Frage im Vordergrund, ob ein Vorgang zur Mehrung (Ertrag) oder Minderung (Aufwand) des Reinvermögens (Summe aller Vermögensgegenstände minus Schulden) führt. In folgender Tabelle ist eine schematische Plan-GuV dargestellt:

Break-Even-Analyse

Die Break-Even-Analyse gibt Auskunft darüber, ab wann die Erlöse die Aufwendungen übersteigen. Dazu kumuliert man die Erlöse aller Jahre und stellt Sie den kumulierten Aufwendungen aller Jahre gegenüber. Das kann dann zum Beispiel so aussehen:

Der Punkt, in dem die kumulierten Erlöse erstmals die kumulierten Aufwendungen übersteigen, wird Break-Even Punkt genannt.

Liquiditätsplanung

Ein Unternehmen muss jederzeit zahlungsfähig sein oder Insolvenz anmelden. Deshalb stellt die Liquiditätsrechnung alle Einzahlungen den Auszahlungen gegenüber. Zu beachten ist dabei, dass Investitionen in voller Höhe zum Zeitpunkt des Kaufs auszahlungswirksam sind und somit voll in die Liquiditätsrechnung für eine Periode eingehen. Anbei finden Sie ein Beispiel einer Liquiditätsplanung:

Kapitalbedarfsplanung

Aus der Liquiditätsrechnung ergibt sich, wann Sie wie viel Geld für Ihr Unternehmen benötigen. Die Kapitalbedarfsplanung legt dar, aus welchen Quellen Sie Ihren Kapitalbedarf decken. Am besten wählen Sie hier eine Mischung aus Fremd- und Eigenkapital.

Kalkulieren Sie nicht zu knapp, weil Sie bei einem Liquiditätsengpass entweder sehr teures Kapital aufnehmen oder Insolvenz anmelden müssen.

Szenarioanalyse

Neben der Identifikation von Chancen und Risiken eignet sich eine Szenarioanalyse zur Analyse der Auswirkung von positiven und negativen Entwicklungen auf die GuV und die Liquiditätsplanung. Typische Szenarien sind die Annahme unterschiedlicher Kosten und Erlöse. Diese Annahmen können in zwei oder drei unterschiedlichen Finanzmodellen abgebildet werden. Der „Best case“ nimmt ein durchweg positives Geschäftsszenario an während der „Worst case“ die Auswirkungen eines negativen Geschäftsverlaufes analysiert.

Leitfragen

• Wann ist Ihr Break-even erreicht?
• Welche Bewertung haben Sie?
• Zu welchen Meilensteinen brauchen Sie wie viel Kapital?

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