Über den Autor Uwe Herzberg arbeitet als Managementberater mit den Schwerpunkten Business Pläne, strategische Neuausrichtung, Marketing und Controlling. Er ist als Referent, Autor, Sanierer und Manager auf Zeit tätig. Uwe Herzberg verfügt über langjährige Erfahrung als Marketing-Manager eines großen, internationalen Markenartikel-Unternehmens.

Beschreibung stammt vom Haufe Verlag; existXchange.de haftet nicht für die Richtigkeit oder den Inhalt.

Die für den Finanzteil des Plans erforderliche Quantifizierung des Konzepts gibt Ihnen einen Überblick über notwendige Investitionen, über die Entwicklung von Cashflow und Profitabilität des Projekts und damit den Kapitalbedarf. So können Sie rechtzeitig für eine ausreichende Ausstattung mit Kapital sorgen oder alternativ das Projekt an die finanziellen Gegebenheiten anpassen. Je eher dies geschieht, desto besser – und billiger.

Auch bei der Kapitalbeschaffung hilft der Businessplan. Eine griffige Story, untermauert mit glaubwürdigen Zahlen, wird eine Bank oder einen Investor eher überzeugen, als wenn die Fakten scheibchenweise und lückenhaft nach und nach auf den Tisch kommen. Das gilt natürlich auch gegenüber der Unternehmensleitung, die das Projekt absegnen und Geld dafür bereitstellen soll.

Der verabschiedete Plan sollte dann nicht geheim gehalten, sondern allen Beteiligten vorgestellt und zugänglich gemacht werden. Das Wissen um die angestrebten Ziele und die einzuschlagende Richtung verhindert nicht nur weitgehend potenzielles Fehlverhalten aufgrund von Unkenntnis, sondern motiviert zusätzlich und erhöht die persönliche Identifikation mit dem Projekt: Jeder weiß, warum und wofür er etwas tut oder tun muss.

Darüber hinaus kann der Erfolg des Plans für jeden Schritt und jede Phase nachvollzogen werden, und bei Abweichungen der Realität des Markts vom Plan können Sie Letzteren korrigieren: Der Businessplan ist damit Ausgangspunkt und Basis für jedes Controlling-System.

„To be in control“ heißt, etwas unter Kontrolle zu halten, im Griff zu haben – im Gegensatz zu „out of control“, wenn die Dinge im negativen Sin¬ne ihren Lauf nehmen, ohne eigene Einflussnahme. „Controlling“ soll Ihnen dabei helfen, die geschäftliche Entwicklung Ihres Unternehmens im Griff zu behalten und zu steuern.

Was hat ein Businessplan mit Controlling zu tun?

Bei der Planung des Geschäfts im Businessplan geht man von der eigenen Intuition, von erwarteten Ereignissen und von in die Zukunft projizierten Trends der Vergangenheit aus. Da wir weder die Zukunft vorhersagen können noch die Reaktionen von Marktteilnehmern, weicht die Realität von jeder Planung in unterschiedlichem Ausmaß ab. Die Abweichung nimmt im Allgemeinen mit fortschreitender zeitlicher Entfernung vom Planungszeitpunkt zu.

Wird die Abweichung zu groß und man erkennt sie nicht bzw. erkennt sie und unternimmt nichts dagegen – vielleicht weil man die Konsequenzen unterschätzt –, kann es böse Überraschungen geben wie in dem Sprichwort: „Das Unternehmen ist pleite, ohne es zu merken.“

Gegen solche Überraschungen, aber auch bei dem einfachen Bemühen, das eigene Geschäft unter Kontrolle zu behalten, helfen Ihnen Controlling-Systeme. Jede Art von Controlling besteht aus den vier Stufen Planung, Soll-Ist-Vergleich, Abweichungs-Analyse und Kurskorrektur. Die hier gemeinte Planung ist die detaillierte betriebswirtschaftliche Planung des Unternehmens bzw. des Bereichs, für den ein Controlling aufgebaut wird. Diese Planung basiert auf den Konzepten Ihres Businessplans.

Wesentliche Abweichungen werden dann auf ihre Ursachen hin untersucht. Diese machen unter Umständen eine Korrektur der Planung erforderlich, um den neuen Gegebenheiten Rechnung zu tragen und weiteren Überraschungen möglichst zu entgehen. In besonders gravierenden Fällen können sogar konzeptionelle Änderungen notwendig werden, d. h. der Businessplan muss umgeschrieben werden.

Hier sehen wir die Verknüpfung von Businessplan und Controlling: Jedes sinnvolle Controlling benötigt als Ausgangspunkt einen Businessplan, und jeder Businessplan benötigt ein Controlling, um das Konzept zum Markterfolg zu führen. Ein Controlling-System kann in jedem Unternehmen in un¬terschiedlicher Breite und Tiefe aufgebaut werden. Der Businessplan ist der Schlüssel dazu.

Wann sollte ein Businessplan geschrieben werden?

Wir haben gesehen, dass das Arbeiten mit Businessplänen eine Reihe von Vorteilen bietet: In der Kommunikation des Unternehmens nach innen und außen, bei der Kapitalbeschaffung, der Motivation von Mitarbeitern, beim Aufbau und Unterhalt eines Controlling-Systems.

Diese Vorteile allein sollten Ihnen eigentlich schon genügen, sich die Mühe zu machen, einen ständig aktualisierten Businessplan mindestens für das Gesamtunternehmen zu unterhalten, in größeren Unternehmen auch für die Teilbereiche. Die regelmäßige Aktualisierung zwingt Sie automatisch dazu, über Verbesserungen des Ist-Zustands nachzudenken, auch wenn gerade alles gut läuft – was ein weiterer Vorteil ist. Außerdem liegen Ihnen dann aktuelle Konzepte und Planzahlen stets griffbereit vor und Sie müssen sie nicht erst bei plötzlich auftretendem Bedarf unter Zeitdruck erstellen. Ein solcher Businessplan ist leider bei vielen Unternehmen nicht vorhanden.

Wie schafft man den Einstieg in die Businessplan-Kultur, ohne das Unternehmen für mehrere Monate zu schließen und nur Businesspläne zu schreiben? Welche sind die wichtigsten Einzelanlässe für einen Businessplan, die Sie als Einstiegspunkt nutzen können?

Im Mittelpunkt stehen meist Fragen der Finanzierung …

zum Beispiel, um

• die Genehmigung des Managements für die Einführung eines neuen Produkts zu erhalten,
• einen Investor für eine Kapitalerhöhung zu gewinnen,
• die Hausbank von der Notwendigkeit eines weiteren Kredits zu überzeugen,
• Mittel einer öffentlichen Förderstelle zu erhalten,

… oder Fragen der Reorganisation …

wie zum Beispiel

• wesentliche Änderungen interner Abläufe und Strukturen,
• Neuausrichtung des Gesamtunternehmens,

… oder eine Kombination aus beidem …

zum Beispiel für Sanierungsfälle oder Diversifikations-Konzepte. Ganz besonders wichtig ist der Businessplan bei einer Unternehmensgründung.

Hat man bei einigen dieser Gelegenheiten die Vorzüge der Arbeit mit professionellen Businessplänen im eigenen Unternehmen erfahren, kann man darauf aufbauend die Businessplan-Methode schrittweise auf weitere Teilbereiche und schließlich das ganze Unternehmen ausweiten.

Gesetzliche Anforderungen

Wesentlich für den Unternehmensbereich sind die Insolvenzordnung (InsO) vom 01.01.99 und das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) vom 01.05.98.

Mit dem KonTraG will der Gesetzgeber die wachsende Zahl von Insolvenzen eindämmen. Häufige Ursachen für diese Insolvenzen sind letztlich eine zu niedrige Eigenkapitaldecke, zu geringe Margen und die zunehmende Zahl von Forderungsausfällen. Ein großer Teil der Unternehmen hätte aber gerettet werden können, wenn die Konsequenzen aus den Mängeln rechtzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet worden wären – die eigentliche Ursache war also mangelndes Controlling bzw. das Versäumnis der Geschäfts¬leitung, ein solches Instrument rechtzeitig einzuführen und zu nutzen. Das KonTraG soll die Geschäftsleitungen dazu bringen, ein solches Risiko-Management in ihren Unternehmen einzuführen.

Die jetzt gültige Insolvenzordnung hat gegenüber dem vorhergehenden Konkursrecht die Sanierung des in Schwierigkeiten geratenen Unternehmens zum Ziel und nicht dessen Zerschlagung mit nachfolgender bestmöglicher Entschädigung der Gläubiger.

Beide Gesetze ergänzen einander in der Zielsetzung und machen in den Unternehmen eine für viele neuartige Dokumentation erforderlich, im Prinzip nach der Businessplan-Methode, sowie den Aufbau eines Controlling-Systems.

• Mit der „drohenden Zahlungsunfähigkeit“ schafft die InsO einen weiteren Insolvenzgrund neben Überschuldung und Illiquidität. Mit diesem zusätzlichen Grund ist nur der Schuldner antragsberechtigt. Damit soll ein gewisser Schutz vor einer zu schnellen Aktivität der Gläubiger geschaffen und dem Unternehmen die Möglichkeit gegeben werden, möglichst frühzeitig einen Sanierungsplan zu erarbeiten. Die drohende Zahlungsunfähigkeit ist allerdings nur dann feststellbar, wenn ein Finanzplan vorliegt.
• Zur weiteren Unterstützung der Zielsetzung schränkt die InsO die Gläubigerrechte im Insolvenzfall ein. Zum Beispiel darf der Gläubiger nicht mehr vorab Sicherheiten aus dem Unternehmensvermögen herauslösen. Dies wirkt sich auf die Vergabe und Verlängerung von Krediten aus. So hat das Bundesaufsichtsamt für Kreditwesen ab 07.07.98 alle Kreditinstitute angewiesen, bei Vergabe von Krediten ab 250.000 Euro außer den testierten Jahresabschlüssen zusätzliche aktuelle Unterlagen über Liquidität, Substanz und Unternehmenserfolg anzufordern, das heißt einen Finanzplan.
• Das KonTraG fordert für Aktiengesellschaften, dass der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen hat, „… damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (§ 91 AktG), mit anderen Worten, ein Controlling-System einzuführen. Ausdrücklich vorgeschrieben ist dies nur für Aktiengesellschaften. Der Gesetzgeber geht allerdings davon aus, dass die „Neuregelung Ausstrahlungswirkung auf den Pflichtenrahmen der Geschäftsführer auch anderer Gesellschaftsformen hat“, also z. B. auch GmbHs entsprechend ihrer Größe dazu bringt, ein adäquates Risiko-Management einzurichten.

Zusammenfassend wird in der aktuellen gesetzlichen Situation von jedem Unternehmen die Einrichtung eines adäquaten Risiko-Managements erwartet. Für viele ist es sogar zwingend vorgeschrieben. Zentraler Teil des Risiko-Managements sind sowohl bei den gesetzlichen als auch den Anforderungen der Banken die Punkte Finanzplanung und Controlling.

Die Finanzplanung umfasst den Liquiditätsplan sowie eine projektive GuV und die Bilanz und sollte mit einer griffigen Story unterlegt sein. Zur Wahrung der Zeitnähe muss die Planung ständig aktualisiert werden. Dies heißt aber nichts anderes als ein Vorgehen nach der Businessplan-Methode mit darauf aufbauendem Controlling-System.

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